KM Forum 2000

Le KM Forum 2000 (KM pour Knowledge Management) a eu lieu le 24 et 25 octobre 2000.

Voici les synthèses des interventions du séminaire que j’ai réalisées.


Who owns the knowledge economy ?

Tom Stewart, Member of the board of editors, FORTUNE. Auteur du best-seller « Intellectual Capital: the New Wealth of Organization ».
Member of the board of editors, FORTUNE. Auteur du best-seller « Intellectual Capital: the New Wealth of Organization ».

Pourquoi les entreprises existent-elles? Car elles permettent aux hommes de faire ce qu’ils désirent de façon plus efficace. A cette fin, elles collectent des actifs liquides qu’elles utilisent pour acheter des actifs illiquides (usines, machines,…) que les individus pris séparément seraient incapables d’acquérir. L’analyse des coûts de transactions de Ronald Coase explique la taille limite des entreprises : lorsque l’association volontaire entre individus devient trop difficile, le marché avec des entreprises en concurrence abaisse les prix et donc les coûts.
Les actifs dont disposent les entreprises sont de deux types: des actifs génériques que toutes possèdent ou peuvent obtenir sur le marché (le cash en est le meilleur exemple), et des actifs spécifiques à l’entreprise (des technologies, des machines très perfectionnées). L’avantage compétitif résidait dans ces derniers qui démarquent l’entreprise. Ce n’est plus le cas dans la nouvelle économie car toutes les entreprises possèdent des actifs tangibles performants ; preuve en est que la valeur d’une entreprise sur le marché n’est plus du tout corrélée à ses actifs tangibles (physiques et financiers). L’avantage compétitif provient maintenant des actifs intangibles que sont la R&D, les services, la logistique… c’est donc ici que l’on doit chercher la création de valeur!

La valeur est créée par le capital intellectuel de l’entreprise: il regroupe son capital humain (compétences de ses employés), son capital structurel (l’ensemble de ses processus, de ses bases de données,…) et son capital client (la connaissance qu’elle a de ses clients et de ses relations avec eux). Pour former ce capital, les entreprises réunissent en équipes des gens aux compétences complémentaires et ouverts aux échanges d’idée, elles assurent des services aux employés (revenu stable, sécurité) et leur donne une image (l’employé représente la compagnie autant que la marque ou le nom de celle-ci épaule l’employé).
L’activité principale des entreprises, c’est de PENSER, pour créer, pour innover. Les connaissances deviennent plus critiques pour l’entreprise que les produits, même si ceux-ci restent nécessaires. Pour penser, l’entreprise doit donc se concentrer sur les hommes et les femmes qu’elle rassemble.

Les employés ne doivent être ni considérés comme une charge ni même comme un capital. Si des gens talentueux n’aspirent pas au projet de la compagnie, ils ne participeront pas pleinement et donc ne créeront pas de valeurs. Les employés sont donc des investisseurs: ils investissent temps, effort et savoir-faire, donc leur capital humain. Et c’est la combinaison de ces capitaux qui forment le capital humain de l’entreprise.
Il faut donc quitter un modèle où seuls les actionnaires (shareholders) sont des investisseurs, mais il faut aussi dépasser le modèle européen qui prend en compte tous les acteurs de et autour de l’entreprise (stakeholders).
Il faut récompenser l’investissement des employés en capital humain: plus ils investissent (non sans risques), plus ils doivent être rémunérés de façon équitable. De même, plus ces investissements sont importants pour la compagnie, plus les employés doivent être associés aux gains (mais aussi aux pertes, car le risque existe). Ces incitations permettent d’atteindre un cercle vertueux: ce que j’apporte à l’entreprise m’apporte et inversement.
Puisque le capital humain est à la source de la création de valeur, il faut que l’entreprise cherche à le constituer. Pour cela, les plans de formation classiques ne sont pas pertinents car ils sont génériques. Il faut mettre en place des formations spécifiques, donc source d’un avantage concurrentiel, comme des sessions d’intégration avec la rencontre d’autres employés qui créeront des réseaux. Parallèlement, il faut détecter les futurs leaders au sein de l’entreprise et promouvoir leur apprentissage.
Pour savoir où constituer du capital intellectuel, un bon moyen est de demander aux dirigeants, aux employés puis aux consommateurs ce qu’ils croient être de valeur et unique à l’entreprise… les résultats seront légèrement nuancés et feront prendre conscience des secteurs spécifiques et donc créateurs de valeur.

Deux modèles de KM sont en compétition pour favoriser la constitution et l’exploitation de capital intellectuel.
Le modèle sentimental (européen) qui met les personnes au centre de toutes les préoccupations: il recherche le consensus parmi tous les employés ce qui est bénéfique, mais est donc aussi très lent à mettre en place. Le modèle mécaniste (américain) mise tout sur les TIC: l’implantation d’un tel système est rapide mais n’est pas forcément adaptée aux hommes.
Dans tous les cas, ces deux modèles oublient l’acteur principal dont doit s’occuper l’entreprise: le consommateur.
 » It is invariably better to bet on the market than on the latest fashionable business school thesis  » -Chris Patten.

Le « KM Attitude » : du consommateur au cyberKonsom-aKteur

Renaud Finaz de Vilaine, Directeur de la Communication et du Capital Intellectuel, VALORIS.

Aujourd’hui, être consommateur peut souvent être une expérience déplaisante. En effet, le consommateur se retrouve seul face à une multitude d’interlocuteurs pour chaque service (marketing, comptabilité, ventes). Et ces interlocuteurs ne communiquent pas beaucoup entre-eux à cause de bases de données cloisonnées, si bien que le client n’est pas reconnu par l’entreprise quand il s’y présente. Cela se traduit par une faible satisfaction client, des ventes perdues, de mauvais planning produits et des coûts élevés de support.

En effet, 68% des cas de départ d’un consommateur sont dus au fait qu’il croit qu’il n’intéresse pas l’entreprise. Le consomma(k)teur désire en effet qu’on le reconnaisse, le comprenne, que l’on tienne compte de ses attentes, et cela partout et à tout moment. Le client accèdera à l’entreprise grâce à une foule de nouveaux média (Palm PCs, WebTV, Pagers,…) que ce soit dans la  » maison digitale  » ou en nomade dans la rue, ce qui implique que pour chaque média de nouveaux contenus soient créés. L’idéal serait que le client accède à toute l’information via un seul point d’entrée: le portail!

Du côté de l’entreprise, cela implique que tous soit concerné par la relation client. Les business models évoluent dans ce sens: pré-1995, les brochures en lignes ; 1995-2000, le e-commerce avec la vente en ligne ; 2000-2003, le e-business avec les market places, la gestion de la supply chain ; 2001-2005, la collaboration entre le personnel, les business partners et les clients au sein d’une communauté ou d’un Cyber Market. Si en Europe, on en est encore resté majoritairement à la 1ère étape, aux USA, le e-commerce a fait une bonne pénétration, et le e-business est en pleine émergence.
Le consommateur aussi devient acteur puisque lui aussi peut créer son propre commerce virtuel (vstore.com est le premier E-commerce Service Provider, ESP)

Devenir soi-même acteur avec « KM Attitude » chez Valoris.

Après quelques réflexions dès 1994, la version 1 de « KM Attitude » sort en 1996 sur l’intranet avec un annuaire et 4 bases de connaissances par thème (Business Intelligence, CRM, Call center, KM). Ces bases très denses n’ont pas attiré les employés : les consultations et la participation étaient faibles. Les principaux défauts du système étaient la difficulté de voir les nouvelles informations, l’absence de process d’approvisionnement et d’animation du contenu. Par ailleurs, il fût remarquer qu’une trop grande structuration tuait l’adhésion.

KM Attitude 2, appelé Système de Gestion de Mémoire d’Entreprise, mettait à disposition des employés l’ensemble des CV et des compétences des collaborateurs. Par ailleurs, une capitalisation des projets était mise en place avec la mise en mémoire du besoin client, de l’équipe mise en place, des process mis en route, des difficultés rencontrées et du bilan personnel des acteurs. Lancé fin 1998, ce système comblait les lacunes du premier : animation et mise en place des process, création de communautés regroupant 200 personnes autour de 20 thèmes. Ces améliorations ont permis un décollage des consultations et un réel développement de la culture de l’échange. Cependant, il fallait encore simplifier les process afin de rendre la contribution de chacun naturelle.

KM Attitude 3 s’appuie sur un concept majeur : le portail. On recherche le one to one pour chaque collaborateur. Si l’accès à l’information interne doit être simplifiée, on doit aussi s’ouvrir sur l’informations externes (de sites choisis). En terme de gestion, cela nécessite la mise en valeur de l’information nouvelle et une forte animation du contenu.

Creating wealth in the new economy

Richard E.S. Boulton, Strategy Managing Partner, Arthur Andersen.

Quatre facteurs sont critiques dans la nouvelle économie: la technologie, l’immatériel, la globalisation et les compétences fortes. Ils participent tous à la révolution de la valeur dont les sources changent complètement. On a à faire à de nouveaux actifs, de nouvelles technologies, de nouvelles informations et de nouveaux risques associés.

Les actifs intangibles viennent s’ajouter aux actifs tangibles pour créer de la valeur. Ils ne sont pourtant pas comptabilisés dans le bilan de l’entreprise. Et si beaucoup reconnaissent leur importance, peu de décideurs agissent et se concentrent quasi-exclusivement sur les actifs tangibles. Les sociétés qui le font génèrent plus de bénéfices avec moins de capital physique et moins de risques (les dotcom).
On peut encore affiner l’analyse des capitaux de l’entreprise. Parmi les actifs tangibles, on trouve le capital physique (biens immobiliers et mobiliers) et le capital financier ; parmi les actifs intangibles, on distingue le capital client et le capital fournisseur-employés. A l’intersection de tous ces actifs se forment un capital organisation où l’on peut distinguer le capital structurel (culture et stratégie) et le capital intellectuel (innovation).
Il faut chercher à mesurer les actifs intangibles afin d’y porter l’attention nécessaire. Il faut aussi être capable d’en rendre mieux compte: en temps réel 24H/24, en intégrant tous les intervenants (clients, fournisseurs, partenaires,…) et de manière personnalisée.

De nouveaux business models se créent, impliquant de nouveaux risques et de nouveaux besoins en terme d’outils et de process. Ainsi, l’information devient vitale dans cette nouvelle économie où les actifs intangibles dominent.
Les choix de business model sont divers: nouveaux marchés, nouveaux produits, nouveaux process ou continuer pareil mais en mieux.
Les bouleversements de la nouvelle économie impliquent de nouveaux risques que l’on n’évite plus mais qu’on cherche à maîtriser. La forte volatilité de l’environnement rend la pertinence du business model fragile, et les risques liés aux process pèsent sur son exécution. Enfin, l’incertitude concernant les informations qui aident à la décision peut être grande.
Il s’agit donc gérer habilement son portefeuille d’actifs, de tous les actifs. Tous ont d’ailleurs un cycle de vie, même la connaissance. Les entreprises devront mesurer les actifs intangibles et communiquer leurs résultats à l’ensemble des « stakeholders ».

Comment évoluer du « Content Management » au « KM » chez le leader mondial des portails ?

Philippe Guillanton, Directeur Général, YAHOO! France.

YAHOO! est créé en 1994 par deux étudiants de Stanford, David Filo et Jerry Yang, sur le constat qu’il est de plus en plus difficile de trouver l’information sur un Internet en plein essor et sur le concept de l’Ontologie. Ce concept, c’est le tri raisonné des sites Internet dans des catégories simples: cet annuaire attire une forte audience qui attire à son tour des créateurs de sites désireux de se faire référencer par YAHOO! L’Ontologie s’applique aussi bien aux sites qu’aux contenus spécialisés (sport, finance,…) et aux centres d’intérêts, et se déclinent en plusieurs langues avec notamment 23 YAHOO! nationaux. Par ailleurs, le contenu est aussi bien du texte et des images que du son et de la vidéo.

Vers le public

Une nouvelle évolution s’est fait jour avec la personnalisation, d’abord par le courrier électronique et le portefeuille boursier, puis par MonYahoo! qui présente sur la même page toutes les informations que l’utilisateur désire consulter: actualités régionales, nationales et internationales, e-mail, taux de change,… Des outils personnels sont venus assister l’utilisateur: agenda, carnet d’adresse, porte-documents,…
Pour que les utilisateurs ne restent pas seuls face à l’Internet mais se rencontrent, de nombreux outils communiquant ont été mis en place: Messenger (messages instantanés), chat, cartes de vœux,… La réunion de la communication et du contenu a eu lieu avec la création des clubs, où les membres échangent contenus et idées sur des thèmes de leur choix.

Le commerce électronique est lui aussi présent sur YAHOO! au travers des petites annonces, des enchères et des préparations de voyages notamment. Mais il est réellement systématisé par Yahoo!Stores pour le marchand et Yahoo!shopping pour le client.

 » YAHOO! veut devenir le lieu où tout utilisateur d’Internet sache qu’il peut trouver n’importe quelle information, acheter n’importe quel produit, se connecter à n’importe quel correspondant  »

En interne

En interne, YAHOO! collecte énormément d’informations sur l’utilisation de sa plate-forme Internet: des statistiques de clicks (notamment sur les barrières publicitaires) et de mots-clés recherchés, mais aussi le profil des utilisateurs (Yahoo! Sale). YAHOO! commercialise ces informations à d’autres entreprises intéressées par une meilleure connaissance des consommateurs ou de leurs clients potentiels.

YAHOO! développe aussi des compétences dans la création d’informations: traduction automatique (Babel), production semi-automatique des pages d’actualités. Ces compétences sont également utilisées pour l’intranet.

Pour les entreprises: Corporate Yahoo!

Le constat est le suivant: le « bureau » informatique des employés est aujourd’hui anonyme, peu personnalisé et sans contenu (seulement des icônes). Ce canal de communication et outil de travail est mal exploité. Les intranets ne répondent pas non plus aux attentes des employés: seuls des contenus propriétaires et une sélection de site Internet y sont proposés, peu mise à jour par manque de moyens suffisants.

MonYahoo! pour les entreprises sera personnalisable (tant au niveau du contenu que de l’interface graphique, par exemple le logo de la société) et présentera donc les informations les plus utiles à l’employé qu’elles proviennent de l’intranet (applications propriétaires, bases de données) ou d’Internet (les 2000 sources Yahoo!).

L’intégration de tous ces contenus sur une seule page rend la navigation plus facile et plus attractive. Par ailleurs les outils PIM (Personalized Information Management) que sont l’agenda ou le carnet d’adresse par exemple assistent constamment l’utilisateur.

The present and the promise of knowledge management

Danièle Chauvel, Infocenter Director, Théseus Instituste
Robert Grant, Professor Business Strategy, Georgetown University.
Co-auteurs de l’ouvrage « Knowledge Horizon » avec Ikujiro NONAKA, David J. TEECE,…

Une taxonomie de KM

Les pratiques du KM au sein de l’entreprise sont très diverses et méritent d’être classifiées en utilisant deux axes. L’un précise le niveau d’intervention: l’individu, le groupe, l’organisation. L’autre indique tout le continuum du processus d’utilisation de l’information et de la connaissance: veille, capture, stockage, partage et transformation-innovation.

La communauté du KM s’intéresse également aux éléments structurants de la démarche. Les éléments primaires, unanimement reconnus, sont le temps, l’espace social et le type de KM qui se concrétise. Les éléments secondaires, encore mal définis, doivent aussi être pris en compte: contexte, transformation et dynamiques, espace social et supports de la démarche KM. On en arrive à concevoir un véritable écosystème de la connaissance. On ne recherche plus seulement la gestion de connaissances existantes mais les processus créateurs de nouvelle connaissance (cf Nonaka, Hedlund entre autres).

Le modèle SECI de création et d’utilisation de la connaissance permet de conceptualiser une routine créative dans les systèmes d’entreprise dynamiques. SECI décrit une boucle de création de la connaissance: Socialisation (création d’une connaissance tacite par l’expérience directe) – Externalisation (articulation de cette connaissance tacite par le dialogue et la réflexion) – Combinaison (systématisation et création d’une connaissance explicite) – Internalisation (apprentissage et acquisition de nouvelles connaissances tacites par la pratique).

KM: Current state and future directions

Qu’est-ce que le Knowledge Management ?  » L’évaluation systématique de l’information et de l’expertise afin d’améliorer l’innovation organisationnelle, la réactivité, la productivité et la compétence  » comme l’affirme la division Lotus d’IBM ? Mais alors, ce n’est rien d’autre que le management, tout management est du KM.

Le KM implique un large ensemble de processus. Pour la génération de connaissance (phase d’exploration), il fait appel à la R&D, le recrutement, le benchmarking ou encore l’acquisition de licence de brevets. Pour l’application de ces connaissances (phase d’exploitation), il fait appel au développement de nouveaux produits, à la planification stratégique, aux communautés de pratiques (en réseau), au transfert des meilleures pratiques, aux bases de données, à l’évaluation de du capital intellectuel et des compétences.

On peut ensuite classifier les différentes techniques de transfert de la connaissance selon leur capacité à être codifié: une faible capacité concerne les savoir-faire ou les connaissances contextuelles, tandis qu’une forte capacité correspond à des connaissances explicites (informations, processus,…).

Ayant cartographié l’ensemble des processus de KM, l’entreprise doit identifié les connaissances critiques qui sont la source de son avantage compétitif et donc de la création de valeur. Les processus KM associés doivent alors être optimisés, ce qui peut passer par un re-engineering plus important. Dans tous les cas, l’entreprise doit essayer de créer des connaissances explicites donc plus facilement stockables et transférables.

La structure de l’entreprise ne peut rester neutre à la mise en évidence des connaissances stratégiques. Il faut allouer les droits de décision selon le type de connaissance nécessaire aux prises de ces décisions: si la connaissance est explicite, elle peut être concentrée dans des bases et ainsi le pouvoir de décision aussi. Ce n’est plus le cas quand la connaissance est tacite et donc répartie dans l’entreprise, ce qui implique une décentralisation des centres de décisions. Les structures d’entreprise ne doivent donc plus être seulement hiérarchiques, mais aussi faire appel par exemple à des organisations  » hypertexte  » (Nonaka), qui réunissent dans un délai réduit les membres nécessaires à la la constitution d’un groupe créatif.

Publicités

Étiquettes : , ,

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s

%d blogueurs aiment cette page :